Marcos Antonio de Oliveira

 

1 - Introdução

1.1 - Preliminares

A ISO 9000 chegou à sua terceira geração com alterações significativas, trazendo conceitos que a torna mais próxima da gestão do negócio. Com estas modificações espera-se que o Sistema de Gestão da Qualidade possa contribuir de maneira determinante para o sucesso das empresas e não somente ser um sistema criado para atender à certificação, fato que, embora negado por 100% dos empresários, tem se mostrado bastante corriqueiro, sendo o principal drama existencial dos RAs (Representantes da Administração - Profissionais responsáveis por implantar e manter a ISO 9000 nas organizações) . Hoje é bastante comum encontrar empresas que tenham uma cultura de administração totalmente diferente da "cultura" estabelecida na documentação ISO 9000, gerando conflitos e fazendo com que o Sistema da Qualidade seja um entrave para o desenvolvimento do negócio; basta analisar os registros de análise crítica do Sistema por parte da Administração para se constatar que o que é discutido e registrado não tem nada a ver com a estratégia do negócio, com crises da economia, com análise de mercado e tantos outros temas que afetam de maneira significativa o negócio como um todo. A norma evoluiu e o que nós, profissionais da área de Gestão da Qualidade, esperamos, é que essa evolução seja compreendida e que as empresas que resolvam adota-la, realmente o façam, não somente para ter um certificado ( que será mais dificil mante-lo, se essa for a idéia), mas que a vejam como mais uma ferramenta de gestão do negócio, que vai contribuir para seu aprimoramento, tornando-as mais competitivas.

1.2 A ISO e a evolução da série 9000

A ISO é a entidade internacional que desenvolve as normas em âmbito mundial. Sua sede é em Genebra, Suiça. É representada por praticamente todos os países do Globo e desenvolve normas em todas as áreas onde relações comerciais são mantidas ( para maiores informações sobre a entidade, ver http://www.iso.ch - site oficial da ISO). No Brasil a mesma é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT), organização responsável pelo desenvolvimento das normas em nível nacional. A emissão da série 9000 em 1987 marcou o início da popularização da ISO, sendo hoje conhecida até pelo cidadão comum; é raro encontrar alguém, por mais simples que seja, que não tenha uma idéia ( mesmo que errônea) do que seja a ISO e a ISO 9000. A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão ( tradução) da série no Brasil. A mesma foi "batizada" com o nome de série NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura , ou seja três normas sujeitas à certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais ( exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000). Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos; empresas já certificadas pela versão 94 devem adequar seus Sistemas até o mês de dezembro de 2003; empresas ainda não certificadas, também podem se certificar pela versão 94 até a mesma data, porém terão seus certificados válidos por um período inferior de tempo. Mais detalhes sobre o processo de certificação, analisaremos em capítulo específico.

1.3 Objetivos deste trabalho

Esperamos com este trabalho, fornecer informações úteis ao leitor engajado no processo de adequação do Sistema de trabalho de sua organização aos requisitos da nova norma ISO 9001-2000, de forma que o mesmo possa contribuir de maneira decisiva para o sucesso do projeto; vamos procurar expor o tema de uma forma lógica ( do ponto de vista do negócio e não da norma), evitando cair no erro de se criar um sistema para mostrar uma vez ao ano para o auditor; reforçando nosso primeiro parágrafo, o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser uma ferramenta de Gestão e não um certificado para mostrar aos clientes; assim, em alguns momentos, fugiremos da sequência apresentada na norma, a fim de tornar o trabalho mais compreensível para o leitor.

2 Por que implantar a ISO 9000?

Dez entre dez empresas optam pela implantação e certificação da ISO 9000 porque estão sofrendo pressão do mercado ou para ter um diferencial de marketing; em 20 anos não vimos uma empresa sequer se manifestar ( de forma honesta) que adotou a ISO 9000 como ferramenta para melhoria do negócio (obviamente existem muitos empresários que após certo período, visualizam benefícios e adotam o sistema implantado como modelo de gestão e inserem no mesmo, atividades que a princípio nem era exigido pela norma). tal fato deve-se, a vários motivos, dentre os quais podemos destacar:

a) a estrutura da norma, versões 87 e 94 dificultava a visualização de tais benefícios, enfocando tão somente à garantia da qualidade, ou seja, a norma estabelecia requisitos que pudessem assegurar ao cliente, o recebimento de produtos dentro da especificação requerida; o enfoque de melhoria, de gestão do negócio, aparecia de forma bastante tímida e subjetiva em alguns poucos requisitos;

b) pequena participação do corpo gerencial na implementação, certificação e manutenção do Sistema; repetindo, em muitas organizações certificadas, ISO 9000 se tornou um Sistema marginal, criado para ter o certificado e não para ajudar o negócio prosperar; via de regra, a pressão de clientes é recebida pelo Controle da Qualidade que é obrigado a responder inúmeros questionários de auto-avaliação e o responsável pela área se torna o "pai natural" da futura criança que está por nascer; a ISO 9000 acaba por ser um projeto de um departamento só, quase que um "patinho feio" cuja presença acaba sendo imposta aos demais departamentos da empresa; a diretoria enxerga o patinho como um mal necessário; inúmeras vezes em nossa atividade profissional ouvimos de diretores de empresas para "fazer somente o necessário" para se obter a certificação; além disso, a norma 94 pouco exige da direção, bastando que a mesma execute e registre uma análise do sistema periodicamente;

c) muitos consultores também costumam contribuir para que o "fazer somente o necessário" aconteça; a concorrência é bastante grande e cada vez mais, o mercado exige uma certificação em tempo recorde, fazendo com que os consultores ajam como "advogados que interpretam a lei", e propondo as soluções mais fáceis do ponto de vista de atendimento aos requisitos, esquecendo de agregar valor ao processo; exemplo mais evidente é o processo de seleção de fornecedores baseados em questionário de auto-avaliação. Perguntamos: que valor isso agrega ao negócio? Respondemos: Nenhum, apenas cumpre um requisito normativo e gera um monte de papéis inúteis; não temos estatísticas a respeito, mas certamente mais de 80% das empresas certificadas adotam esta pratica para seleção de seus fornecedores. Assim, para não se ter uma ISO 9000 somente na parede da recepção, sugerimos:

a) a direção da empresa precisa estar consciente que o Sistema a ser implantado não poderá ser um Sistema marginal, ele deverá ser parte da Gestão do Negócio, deverá interagir com os demais sistemas ( ex. gestão financeira); se você leitor, foi chamado pelo seu chefe para receber a missão de certificar sua empresa, questione se a direção está consciente que vai precisar trabalhar muito e participar do projeto; caso contrário a possibilidade de sucesso será bastante pequena; se a direção não tem a menor idéia do que vai acontecer, sugira que a mesma participe de um bom curso ( as certificadoras realizam periodicamente); caso contrário, certamente a direção da empresa vai continuar promovendo reuniões com as gerencias para discutir assuntos do dia-a-dia e você será chamado uma vez por ano para falar de ISO 9000, como se o dia-a-dia não interagisse com o Sistema ISO 9000; a empresa vai continuar comprando novos equipamentos, fazendo expansões, contratando novos profissionais e você, leitor, vai correr atrás, tentado documentar as mudanças, sem mesmo saber o motivo pelas quais as mesmas foram promovidas. Além disso, questione se a empresa está preparada estruturalmente para implantar um projeto desta natureza; pode parecer óbvio, mas a realidade demonstra que o óbvio não é observado por muitos gerentes; implementar um Sistema ISO 9000 vai exigir recursos e muitas vezes, dirigentes de empresas ( principalmente, familiares) não estão dispostos a investir os recursos para fazer a coisa certa, postergando para um tempo indeterminado a disponibilização dos mesmos, gerando desmotivação de todos.

b) além da direção, todos os demais colaboradores precisam saber que o projeto será implementado; tão logo a direção defina pela implantação da ISO 9000, promova reuniões e palestras com os funcionários, enfocando a necessidade da participação de todos no projeto; c) finalmente, questione se você tem o perfil ideal para conduzir um projeto desta natureza; um coordenador de um projeto ISO 9000, além de autoridade, precisa ter livre trânsito dentro da empresa, ter habilidades para motivar pessoas e se auto-motivar, não deixando-se abalar por dificuldades que certamente encontrará no caminho. Se mesmo depois de todas as dificuldades apresentadas, ainda sua empresa decidir pela ISO 9000, parabéns!... e vamos ao trabalho.

No próximo fascículo trataremos os seguintes capítulos:

• 3-Definindo objetivos e políticas
• 4-Gestão de recursos humanos
• 5-Gestão de recursos materiais
• 6-Gestão de processos

Para acessá-los, veja condições